Exécution stratégique : Haive outille les managers avec l’IA

Johanna Pretot a passé huit ans à manager des équipes dans des scale-ups de terrain. Diplômée de Sciences Po et de la London School of Economics, elle a dirigé les ventes chez EasyWork, ouvert des villes pour Freska et lancé le réseau français de Factus. Partout, elle fait le même constat : l’exécution stratégique bloque entre le comex et le terrain.

Avec Haive, elle construit un Execution OS. Cet outil transforme les décisions stratégiques en actions suivies et mesurables, en s’appuyant sur les managers. L’enjeu est chiffré. Selon McKinsey, 80 % des plans de transformation échouent.

Dans cet épisode de Pile ou SaaS, Johanna détaille son modèle de distribution avec les cabinets de conseil. Elle revient aussi sur son pricing annuel et la préparation de sa levée seed.

De Sciences Po à la tech, le choix de l’impact

En 2015, Johanna étudie à Sciences Po et vise une carrière politique. Un stage chez Microsoft change sa trajectoire. Elle y côtoie Microsoft Ventures, l’incubateur alors dirigé par Roxanne Varza, aujourd’hui directrice de Station F. Elle voit les premiers entrepreneurs pitcher. Leurs projets lui semblent avoir plus d’impact sur la société que la science politique.

Elle met donc de côté ses ambitions présidentielles et rejoint la London School of Economics. Elle s’y spécialise en systèmes d’information et innovation numérique.

Elle entre ensuite chez EasyWork, qui digitalise l’intérim. Jusque-là, un intérimaire déposait son CV en agence et attendait un appel. Johanna démarre comme SDR, au premier niveau de l’organisation. Ensuite, elle construit le réseau de partenaires. Elle recrute 250 agents commerciaux indépendants partout en France, chargés du développement local. Enfin, elle devient directrice des ventes. Ce modèle hybride lui apprend à combiner la tech, le terrain et la relation client de proximité.

Pourquoi l’exécution stratégique bloque entre comex et terrain

Après EasyWork, Johanna ouvre une dizaine de villes pour Freska, une entreprise scandinave de services de ménage. La société opérait en Suède, en Norvège et en Finlande, uniquement dans les capitales. Elle passe ensuite VP Opérations. Chez Factus, spécialiste de l’affacturage pour le BTP, elle lance le réseau français from scratch.

Ces trois expériences partagent un point commun : des métiers de terrain, loin du siège. Par ailleurs, Johanna occupe successivement les trois niveaux d’une scale-up. Elle est contributrice individuelle, puis manager, puis directrice. À chaque niveau, elle observe la même faille. Le comex définit des KPIs macro que personne ne comprend sur le terrain. Le manager doit les traduire en to-do lists claires pour son équipe.

« Le management, c’est un métier qui est mal compris », résume-t-elle. Les entreprises promeuvent le meilleur commercial au rang de manager. Or vendre et manager sont deux métiers distincts. De plus, aucun outil n’équipe le manager pour faire monter ses équipes en compétence, construire des plans d’action et répondre aux questions. La distance géographique entre le siège et les équipes aggrave le problème.

Comment Haive est né d’une rencontre avec eFounders

L’été dernier, Johanna quitte Factus. Mathieu, d’eFounders devenu Hexa, la contacte. Ce start-up studio associe un profil business et un profil tech autour d’un projet déjà étudié. Les échanges éveillent son envie d’entreprendre. En revanche, elle veut porter sa propre idée de A à Z.

Elle regarde alors ses huit années de management. Les toolboxes construites, sa manière de structurer les équipes et les problèmes vécus forment une base solide. L’arrivée de l’IA rend le projet faisable. En effet, l’IA traite de larges volumes de données et relie les trois niveaux d’organisation.

Johanna lance le développement de Haive entre la fin d’année et janvier. Elle s’associe avec Maxence, CTO, et un associé au profil opérationnel. Elle prend en charge les ventes et le produit.

L’objectif est clair : remplacer des outils dispersés par un système unifié. Aujourd’hui, un manager passe des slides aux fichiers Excel, puis à un canal Slack pour répondre à son équipe. Haive crée une boucle continue. L’intention stratégique descend, le manager exécute, les signaux du terrain remontent, et la direction réajuste.

Un Execution OS en trois niveaux

Pour Johanna, le management décide du succès d’une transformation. Haive s’organise donc en trois niveaux.

Premier niveau, le comex. Il pose la décision stratégique, souvent avec un cabinet de conseil partenaire. Une control room permet de concevoir la transformation et de suivre son déploiement.

Deuxième niveau, les managers. Ils disposent de fonctionnalités IA pour pousser des modules de formation et des notifications. Ils génèrent aussi des diagnostics et des plans d’action. Un chat répond aux questions des équipes. Quand l’IA n’a pas la réponse, la question remonte au manager. Ainsi, chaque manager construit sa propre base de connaissances.

Troisième niveau, les équipes terrain. Elles restent dans leurs outils du quotidien : Slack, Teams ou l’email. Elles reçoivent l’information et posent leurs questions sans changer d’habitudes.

Le manager garde la main sur tout. L’IA suggère, il valide, corrige ou adapte. Haive n’envoie jamais rien à sa place. Johanna l’a testé avec un stagiaire. L’équipe a alimenté la base avec les messages et le rythme de prospection. Le stagiaire a adopté le chat, car il osait y poser les questions qu’il gardait pour lui face à son manager.

80 % d’échec, les chiffres qui justifient une exécution stratégique outillée

La baseline de Haive affiche : « La stratégie n’échoue pas, c’est l’exécution qui échoue. » Le constat s’appuie sur des chiffres. Selon McKinsey, 80 % des plans de transformation échouent. Selon les chiffres cités par Johanna, les entreprises consacrent environ 8 % de leur chiffre d’affaires par an à la transformation.

L’IA amplifie l’enjeu. D’après les statistiques qu’elle cite, 92 % des entreprises lancent ou préparent un projet de transformation IA. Les budgets de transformation progressent d’environ 15 %. Par conséquent, investir davantage avec 80 % d’échec mène à des résultats décevants.

Haive mesure l’exécution elle-même. En effet, les managers créent la donnée en se servant de l’outil : contenus poussés, questions traitées, plans d’action lancés. Les remontées terrain révèlent les sujets mal compris et les points de blocage. L’IA signale à quel moment le déploiement stagne, et pourquoi.

Le ROI financier se mesure ensuite sur les KPIs fixés au départ, à six ou douze mois. Johanna pointe une limite des cabinets : ils s’arrêtent souvent après la phase pilote. Haive reste jusqu’au passage à l’échelle et à l’atteinte du ROI.

Comment Haive structure son go-to-market avec les cabinets de conseil

Au départ, Johanna présentait Haive comme le système d’exploitation des managers. Un grand groupe de retail, 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires, lui a conseillé de parler à McKinsey et à Ubik, un outil de checklists opérationnelles. Elle comprend alors sa place dans la chaîne de valeur : Haive intervient dès la remise du deck stratégique. Les cabinets de conseil se montrent les plus réceptifs. Ils doivent eux aussi réinventer leur offre, car leurs clients attendent un accompagnement sur le terrain.

Le modèle de distribution a deux entrées. D’une part, Haive vend aux cabinets un abonnement couvrant un nombre de sites clients. Le cabinet passe d’une mission à l’autre. Haive cherche ensuite à convaincre le client final de garder l’outil après la mission. D’autre part, Haive vend en direct aux directeurs de la transformation, de la stratégie, des opérations ou aux PMO internes.

Le pricing repose sur un abonnement annuel. Son prix dépend du périmètre managérial couvert. S’y ajoutent des frais d’implémentation fixes : audit, paramétrage pour la transformation en cours, connexion aux données de performance et à Slack ou Teams. Ensuite, Haive vise l’expansion vers de nouvelles business units. Haive ne facture donc pas au siège.

Design partners payants et levée seed en préparation

Johanna corrige un chiffre qui circule : Haive ne compte pas dix design partners. L’équipe discute avec ses premiers et un design partner emploie déjà l’outil. Ce client vient du réseau direct. D’autres arrivent via des cabinets. Les deux canaux sont donc validés. Haive fait payer ses design partners. « C’est jamais une bonne idée de faire les choses gratuitement », justifie-t-elle. Les lettres d’intention se signent.

La prospection passe d’abord par LinkedIn, avec une approche qualitative. Johanna lit le positionnement de chaque cabinet avant de contacter le partenaire en charge de la transformation. Le cabinet apporte ensuite sa légitimité auprès des grands comptes. Côté clients, la jeunesse de Haive freine peu. Les objections portent surtout sur la sécurité des données.

La levée seed démarre en octobre ou novembre. En janvier, Johanna a tenté une pré-seed avec trois slides. Les investisseurs ont refusé. Elle a retenu la leçon : il faut de la traction, un pipe rempli, des premiers cas d’usage et un peu de revenus. Les fonds financeront le développement, les intégrations et le déploiement chez les prospects avancés.

La vision de Johanna Pretot pour le management de demain

Johanna vise plus large que la transformation. Manager, c’est déployer des décisions, y compris un plan annuel classique. Elle se projette dans un futur où chaque manager ouvre Haive le matin et le garde ouvert toute la journée. Coaching, montée en compétence, recrutement et tâches administratives entreraient dans le même outil.

Le moat tient dans la donnée. Haive capte la boucle entre décisions, signaux, intentions et résultats. L’équipe construit ainsi un dataset propriétaire et une « grammaire managériale ». Les suggestions de l’IA s’améliorent à chaque transformation.

Pour Johanna, l’IA libère du temps pour l’essentiel. Le diagnostic d’un commercial sous objectif demandait quatre heures de dashboards. L’IA le produit en quelques secondes. Le manager regagne du temps pour penser la stratégie de son équipe. Il en gagne aussi pour la partie humaine du métier : motivation, ambitions, sens du travail.

Haive s’attaque à l’exécution de la stratégie, l’étape où 80 % des transformations échouent. Johanna Pretot s’appuie sur huit ans de management terrain, un modèle de distribution validé avec les cabinets de conseil et des design partners payants. Prochaine étape : la levée seed de fin d’année.